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世界公认最佳销售员的五条销售经验和马云接班人张勇的七条用人观（深度好文）！ 全球公认的营销牛人，5年时间，把空客的市场份额做50%！ 也就意味着他可以， 41天搞定腾讯一年的营收416亿， 100天搞定阿里一年的营收1011亿。 当初，雷义被提为空客营销总监的时候表态：5年时间，把空客的市场份额提升到50%。 听了雷义的话，当时所有的董事会成员都苦劝雷义：现实点现实点，做不到可就太打脸了。而且当时的波音公司根本不把空客看在眼里，销售主管瑞恩·雷蒙德听说雷义的豪言壮语，更是哈哈大笑：空客能有50%市场，我家的狗都能当总统！ 然而，接下来的日子，就是雷义给大家啪啪打脸的时候。担任空客销售总监23年，雷义签下的大单有：
雷义和亚航副总裁握手 最厉害的是一个迪拜飞机展览，他和团队直接拿下了510架飞机订单，其中空客和美国投资机构IndigoPartners签下初步协议，向其出售430架飞机，总价值超过420亿欧元，约合人民币3300亿元，更成为了史上的最大订单！
粗步统计，仅仅2017年，雷义已经赢得了875架飞机订单，按照价格计算，金额超过了1000亿美元！ 在雷义的带领下，空客在1999年就把市场份额拉到了50%，和波音平起平坐，前后仅用了4年。 到了21世纪，空客更夸张，16年里有11年飞机销量都高于波音，一度从18%的市场份额上升到65%，雷义在空客23年，波音前后换了8位销售总监，没有一位能挽回劣势。
为了阻止雷义，不少空客的竞争对手会一直盯着雷义的动态，试图确定雷义当下所在的位置，分析他接下来会与哪家航空公司谈判，然后试图和他抢生意。 但即便如此，雷义该签的大单一个也没少，弄得波音前销售总监托比·布莱特也只能自嘲：其实我们都很爱雷义，有他在，公司亏损都能赖他了。 1、卖产品就是卖自己，请永远保持活力。 雷义有一句名言：“卖产品就是卖自己。” 他的意思是，最能签单的，一定是精力最饱满，最有感染力的人。没人愿意和一个看起来半死不活、还没睡醒觉的人做生意。
雷义这23年来，有三分之二的时间全部在飞机上度过，有人问他目前为止在飞机上呆过多少小时，他说：”这我可不敢算答案，我只知道有时候，当我在家里吃晚饭时，我会习惯性想要系安全带。“这动作让他相当尴尬，甚至觉得睡在家里的床上是浪费时间，必须在飞机上飞着才踏实。 为了保持精力充沛，他从不喝酒，吃饭也是以清淡为主，每天坚持健身一小时，每次下飞机后，不会直接去见客户，而是先做20分钟有氧运动。 由于够自律，雷义一直保持着非常好的精神状态，客户们都说，每次雷义出现在他们面前，都是神采奕奕，举手投足很有感染力，很容易就会被他的话所感染。 2、反感套路，对产品和竞品烂熟于心。 大家都知道推销员要了解自家产品，但雷义的观点是：了解自己的产品，目的是为了找到自己的产品和用户需求的匹配点，了解得越多，越容易找出匹配的点，成功率也就越高。 雷义最不喜欢那种拿着同一套推销词翻来覆去一直说的推销员，他认为对于自家产品的了解是永无止境的，知道得越多越好。所以，雷义不仅对空客的所有机型的所有数据都烂熟于心，甚至连波音公司的机型的数据也了如指掌，并且一向以急智闻名。 有一次向美国西北航空公司推销A320，雷义已经按照事前的准备，把这款机型适合西北航空的原因说了一遍，譬如耗油少、机舱容量大，但对方却似乎不为所动。 雷义看着对方谈判负责人、副总裁奥斯汀，有点不知所措，他突然想起奥斯汀是飞行员出身，做了25年飞行员才升到高管，而A320刚刚对驾驶舱进行了调整，操作更方便，飞行员的空间更大。 于是，雷义清了清嗓子，开始了自己的“表演”：他先和奥斯汀交流了一下自己以前当飞行员的经历，那些难熬的夜班飞行、狭窄的驾驶舱、烦人的噪音，在得到对方的认同后，就说起自家的A320，操作性和舒适性连飞行员都赞不绝口。 最后，他突然停下来，看着奥斯汀，一字一顿地说
就这样，一张28架A320，价值25亿美元的大单就拿下了。 据雷义一起工作多年的人表示，他实际上是个害羞又谦虚的人，但同时又极其具有野心，说拿下多少数字的销量，只要没达成就会默默死磕到底。 3、所有推销，在见面之前已经开始。 雷义曾说：当你遇到顾客才开始推销，那你已经落后100年了。他的意思是，在销售之前，你就要埋好伏笔，让自己赢在起跑线上。 上面说的锻炼身体、保持状态、了解产品，都是雷义在推销前的准备工作。除此之外，他还深信销售具有“主场优势”。 在他看来，去顾客公司谈生意，不可控因素实在太多，比如自己舟车劳顿精神不好、手下准备不足，所以临近交易的那一次洽谈，雷义一定要放在空客位于法国图卢兹的总部会议室。
空客集团位于法国图卢兹的总部 4、展示方式要比别人高级！ 在雷义之前，空客的销售总监们向客户展示自家的高科技飞机，总爱用投影仪，一幅一幅地投影出照片，然后再慢悠悠地和客户讲解。 雷义一上任，立马把这一套通通扔进垃圾桶，话来数百万欧元请来著名导演给空客拍宣传片，怎么酷炫就怎么拍。他留下一句名言：卖高科技产品，就要用高科技去展示。 空客的巨无霸A380研发成功后，怎么才能把它卖出去？ 雷义让人专门设计了一台A380飞机模拟驾驶器，放在航展里面，这个模拟器有四条航线，画面逼真，还能模拟风雨雷电等天气。
A380模拟器 一般的航展销售手段都很无聊单一，这个“模拟器推销法”一出现，立马引起轰动，得到了不少客户的关注。所以，做销售，工具真的很重要，与其用嘴巴说自己有多专业，不如想想有什么工具能让自己变得更专业。 5、把顾客当学生，而不是上帝 顾客最终是否选择你，取决于你和客户的关系，如何从陌生到被信任，是销售最大的挑战。或许你会说，搞关系不就是陪客户吃吃喝喝吗？那你就错了，吃吃喝喝谁不会啊，你会客户也会，那又有什么区别？ 雷义觉得，品牌和顾客的关系不是上帝和服务员的关系，也不是狼和羊关系，而是师生关系。品牌是老师，顾客是学生，老师要辅导学生完成一门功课——如何买到最合适的商品？ 这就解释了，顾客明知道你要赚他的钱，为什么还要听你推销？因为他不知道哪家的产品最适合自己，怎么买最有利，他需要从你这里获取资讯，更进一步地说，是内幕资讯。所谓的内幕资讯，可不是什么商业机密，而是你作为一个专业人士能够给予的建议。 雷义飞行员出身，又卖了多年飞机，所以对航空运输业有很深的认知，所以他常常一边推销飞机，一边专业分析对方公司的未来，对方就像学生听书一样，获益匪浅。 因此，雷义和不少顾客都建立了这样的“师生关系”，一边卖飞机一边给对方当指导，其中阿联酋航空最为夸张，不仅和空客成为长期合作伙伴，听说雷义要退休，还主动订购了30架A380，总值72亿美元，只为送给雷义作为退休礼物！ 1985年，当雷义加入美国空客公司的时候，商用飞机业务还由波音和麦道公司主导。如今麦道被波音吞并了，空客已成长为波音最害怕的对手，两人在航空销售的地位如今已是平等。 他的销售经验，初读觉得很平常，但越读越觉得务实。 阿里接班人张勇的七条用人经 9月10日教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云在公开信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。作为备受瞩目的接班人，张勇秉的人力资源主张和用人观，值得我国的企业家和创业者学习了解。 作为阿里CEO，为集团储备大批优秀的年轻干部，是张勇的重要职责。从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商，但就是靠这些初生牛犊，阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型。 蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前，蒋凡是友盟的创始人，阿里以8000万美元的价格收购了友盟，蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑，所有的工作都用手机完成，有人戏言，把充电器拿到手，就控制了蒋凡。 蒋凡原本想在阿里待一段时间就走，但张勇找他喝了次茶，用一段掏心窝子的话打动了他： “想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年，每年赚有数的多少钱，然后各地参加个马拉松等等，这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对，只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起，在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？” 现在说给蒋凡们的话，就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧，选择去盛大做CFO，后来又跳槽到阿里。他在盛大时已经实现了财务自由，内心深处渴望做一番更壮丽的事业，所以马云问他为什么来阿里时，张勇脱口而出：“我已经做过一家30亿美元的公司，想做个300亿美元的。”现在大家都知道了，这次对于理想的投资，让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。 罗马不是一天建成的，对蒋凡们这些十年后的自己，张勇可谓呵护备至。新人进入阿里后，张勇不会马上派其独当一面，“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚，”找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理，先“养”一段时间，“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。” 除了业务上的挑战，没有经历过阿里在PC端辉煌，甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里，必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。在2015年加入阿里之前，靖捷先后在宝洁和中粮担任过高管，他开玩笑说，“我在宝洁如果说像在赤道的话，那去到国企我像去了北极，到了阿 有人向张勇提出里像到了南极。过这样的问题：蒋凡“阿里”吗？ “这要看怎么看，一种角度看他很不阿里，但是我觉得另外一种角度看，他很阿里。”为什么？张勇说，就是两个字，纯粹，“一个事情该怎么做，哪个部门做，谁做最好，他不会因为要搞协同就不说了，而是觉得应该这么干，我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。” “什么叫阿里？我能够适应这个环境，搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里？”张勇不以为然，“阿里不能变成这种环境。” 这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之，张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。 有一次开会时，马云说：“我第一不喜欢上海人，谁是上海人？”张勇举手。马云又问：“我第二不喜欢职业经理人，在座谁是职业经理人？”张勇又举起了手。马云说：“我第三不喜欢MBA，谁是MBA？”这次张勇没举手——他工作太忙，没空读MBA。当然，这只是马云的一个玩笑。 判断一个员工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短，张勇说，得看这个人有没有“阿里味”。 那么在张勇眼里，什么才是“阿里味”呢？ 曾在天猫担任人力资源总监的菲蓝记得，在判断一个重要职务应聘人是否合适的事情上，菲蓝和业务部门总监发生了分歧。业务部门总监认为候选者没有问题，菲蓝却态度坚定地否决了这名候选人。张勇介入了此事，他问菲蓝坚持不通过的原因是什么。菲蓝回答说：“这个人身上没有阿里味儿。”张勇反问：“什么叫阿里味儿?” 菲蓝当场愣住。很有可能在阿里巴巴的历史上还从来没有一位高层管理者以带有挑战性的姿态公开提出这个问题。“他希望帮助你更清晰地表达，看清楚问题的本质。” 所谓“阿里味”，在张勇看来，其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点，“这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。” 财经作家梁宁讲过一个故事，堪称是张勇这番话最好的注脚，兹录如下： 阿里两位主管争一块业务，互不相让。当时主管HR的VP王民明对其中一位说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。 王民明说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？ 那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。 这个时候，他才真正成为了一个阿里人。 叁 推动阿里文化兼容多样性 2017年年初，张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红，组织上决定了，由她担任集团CPO，还调动了马云来做童文红的思想工作。 之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰，因为“我是做业务出身，现在这么大的组织，HR不能光从虚的文化做，越是虚的东西，越要实做。”童文红指出，“我们的人才策略，组织策略，这些东西其实也是业务，你需要从业务的视角，将这些东西做起来，夯实，去迎接组织未来的发展。” 童文红表示，从1999年在湖畔公寓创立到现在，阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变，但公司飞速发展，每次飞跃都会增添新的内容。最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力，随着淘宝的兴旺，自下而上的草根色彩非常强烈，阿里云初具规模之后，工程师文化越来越浓。总而言之，随着阿里的不断壮大，公司的文化也越来越多元。 到了今天，阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度，业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域，公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下，阿里必然迎来大批新人，为了适应新形势，公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。 “我觉得今天阿里最重要的，是整个文化的延展、人才的延展，我希望在里面推动的是多样性，这是我作为CEO对这个公司的责任，也是过去两年我身体力行的，”张勇说。 推动多样性不是要制造派系和山头，张勇就很反对所谓新人老人的划分，“我算是新的还是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能说我是新人，新的也混不到十年。”多样性的实质是建立连接，张勇说，通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感，将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起，“这可能是阿里未来发展最重要的事情。” “谦卑”，这是马云给阿里提过的一个关键词。 不仅是对外界谦卑，也要对内谦卑。按照童文红的描述，这种谦卑不止是策略性的自我保护，更是在洞悉自身的前提下，一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。“我们现在的文化应该要更加的谦卑，谦卑的背后就是更加尊重外来的新人，更加开放的去包容他们，开放的去面对新的东西，同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。” 知易行难。众所周知，阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在2016年发生的月饼事件中达到了顶点。 2016年9月12日，5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼，被阿里劝退。如此严厉的处理方式，不光招致外界广泛质疑，在阿里内部也引发了一场大争论。 “很多人在内网里公开大骂管理层，”一位阿里员工说，而管理层本身在做出决定前，也争论得非常痛苦而激烈，时任CPO的蒋芳在事后发出的内部信中说，“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。” 大半年过后，再次反思“月饼事件”，童文红说，尽管换成她来处理，“可能还是要选择开除”，这件事的很多背景和细节并不为外界所知，然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷？我觉得是的。” 不久之前，发生了另外一件事。阿里和滴滴联动推出一项福利：阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机，钱落入了自家腰包。 这件事放在以前不难处理，因为定性很容易，钻空子的员工肯定错了，按照阿里对于价值观的强势维护逻辑，只要牵涉价值观就没有小事，开除看来是必然的结果。 然而，经历过月饼事件后，阿里的态度审慎了许多。童文红说，对于这件事的处理，组织要做的第一件事是反思，“我们是一个5万人的公司，不是一个500人的公司，我们的规则定得够不够清晰？” 童文红指出，组织自我反思，正是谦卑心态的体现，“通过这件事情可以看出，我们应该把一些规则做得更清楚，一些宣导要做在更前面。” 反思归反思，究竟要不要开除钻空子的员工？童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工，400多位高管经过讨论后做出了处理决定： 1、所有滥用福利所得的收入，全部上交到阿里公益； 2、逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。 没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样，以往非常强势的阿里文化这次谦卑的向后退了一步。 谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词，“老逍带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容，他带给我们的更大的是谦卑。尽管CFO出身的老逍对很多东西会究原理看细节，但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们，其实也是一种鼓励和激励。” 肆 给人才更合理的空间 当人才和一些既定的规则发生冲突，张勇的选择是，让主管臆断的、不合理的规则暂时往后退一步。收购高德和优酷时，张勇做了一个果断的决定——不调层级，“我们说别动，光调层级，把原来的层级和阿里对上，那就鸡飞狗跳了，还把人心搞散了一半。你们想象一下，原来是这个层级，阿里是这样的定级规则，一动，肯定是几家欢乐几家愁，不可能都往上的，那往下的话，是个人都不爽，那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。” 张勇的态度是，求同存异，先把事办了，只有这样，大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。 一种是体制内的不安分者，一种是跨国公司的叛逆者，体制内的不安分者日子过得很好，但老想干点啥；跨国公司里面，如果是把中国业务从零打出来的，或者他去的时候，有些东西本来没有，然后他建了这个体系。 王煜磊（ 乔峰）是张勇做淘宝商城和天猫时最重要的助手之一，2014年年初被任命为天猫总裁，但仅过一年因为业绩未达预期及双十一刷单事件影响，张勇不得不将跟随自己多年的得力爱将从天猫总裁的职务上免去。 “我的信条是心要善刀要快。对事情要负责，对人要理解，要感同身受。”张勇说。 “2009年时，我自己动手，把一个2000年开始就在公司的‘老阿里’直接‘干掉’，因为他有商业操守的问题。跟我在一起的同事都下不了手，人走之后大家都哭了。”张勇说。 作为CEO巡视到公司部门，这在哪个企业里都是件大事，可是有一次张勇到湖畔花园巡视钉钉团队时，几位90后员工专注于自己的工作，连半点搭理他的意思都没有。 张勇还经常碰到跟90后同事开会，被搞得胸闷，他们会直接跳出来：老逍你太老了，你不懂。 他自嘲：“经常被呛得胸闷，我也会偶尔看不惯90后，但这就像60后看不惯我们70后一个道理，当年60后的马云不也经常看不惯我的风格，但是他总能接着从我身上看到未来。”
“很多情况下，当一个团队跟我来谈一个事情时，我其实很茫然，我一定觉得他们不靠谱，但我怕他们说我不靠谱，我觉得最好的方法是让他们去试一试。” 也许我们习惯了鼠标点击，非常有逻辑的内容的展现，对年轻人来讲就是划屏，我们怎么样包容这样的新生事物，最重要我们有好奇心，我们才能够让一些新生事物萌芽出来，才能够看到未来的希望。 所谓大道至简，方法其实很简单，最关键的是后期的布局和演练，无论做哪一个岗位，专注把事情做到极致就对了，有些人的成功我们复制不了，但这两位高低你的道理，每一个人都可以做到！
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